積改善之跬步至發(fā)展之千里——北化集團(tuán)銀光公司精益管理之路紀(jì)實(shí)

　　國(guó)家主席習(xí)近平發(fā)表的2018年新春賀詞中，有一句深刻、平實(shí)而充滿力量的話：幸福都是奮斗出來的。這句話之于個(gè)人，是邁向成功的箴言;之于企業(yè)，是創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的信言。

　　2017年，中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)北化集團(tuán)甘肅銀光化學(xué)工業(yè)有限公司將持續(xù)改善作為全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略的靈魂不斷推進(jìn)，精益改善理念逐漸深入人心，精益改善成效斐然，物耗能耗節(jié)約明顯，管理效益不斷顯現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造了歷史以來的最好成績(jī)。2017年企業(yè)原材料成本較2016年降低0.81%，原材料同比節(jié)約1870萬元，產(chǎn)品能耗同比節(jié)約2112萬元。

　　思想引領(lǐng)集聚精益改善合力

　　思想決定行動(dòng)。在全面落實(shí)精益管理戰(zhàn)略的推行上，銀光公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮了很好的榜樣作用。他們把精益改善作為信念，帶頭學(xué)精益、講精益、實(shí)踐精益。企業(yè)建立《領(lǐng)導(dǎo)下基層檢查指導(dǎo)精益管理工作管理辦法》，2017年主要領(lǐng)導(dǎo)下基層31次，達(dá)到每月至少2次、最高5次，對(duì)檢查提出的問題100%進(jìn)行閉環(huán)管理。分子公司制定了相應(yīng)的精益巡檢制度，分子公司領(lǐng)導(dǎo)每月下基層指導(dǎo)精益工作開展。銀光公司總經(jīng)理程仕鵬上講臺(tái)講精益知識(shí)，黨委書記吳樹宏則利用各種場(chǎng)合不厭其煩地宣講傳播精益理念，分子公司領(lǐng)導(dǎo)開授精益管理課程7次。

　　銀光公司廣泛利用企業(yè)內(nèi)外部資源開展精益管理培訓(xùn)、學(xué)習(xí)宣傳交流、精益知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)，強(qiáng)化員工對(duì)精益知識(shí)的掌握和了解，全員培訓(xùn)覆蓋率達(dá)到了近90%。充分利用企業(yè)內(nèi)部電視、廣播、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等各類媒體，宣傳精益工作推進(jìn)中的典型案例、專項(xiàng)改善、典型人物等。并通過定期召開精益例會(huì)、每月編制精益簡(jiǎn)報(bào)、建立精益改善案例庫(kù)，及時(shí)通報(bào)精益改善進(jìn)展情況，探討工作推進(jìn)中存在的問題、交流推廣改善成果，有效地提升了員工精益改善實(shí)踐水平。

　　機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)精益改善活力

　　銀光公司把機(jī)制創(chuàng)新作為突破企業(yè)管理瓶頸的有效措施，確立了“同比看改善、對(duì)標(biāo)看能力”的精益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從管理、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。對(duì)內(nèi)，從全價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)強(qiáng)化同比看改善，通過自己與自己比，不斷尋找改善點(diǎn)，追根溯源，促進(jìn)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理指標(biāo)的改善。主要產(chǎn)品綜合生產(chǎn)效率達(dá)到91%，同比提升9.64%，設(shè)備故障率同比下降12%。對(duì)外，從全價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)開展對(duì)標(biāo)分析評(píng)價(jià)，通過自己與同行業(yè)對(duì)標(biāo)，尋找差距，不斷彌補(bǔ)短板和不足。及時(shí)調(diào)整TDI營(yíng)銷策略，實(shí)現(xiàn)了TDI及整條產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)銷兩旺的局面。

　　突顯“看改善、定績(jī)效”的考核思路，逐步完善“全方位、多維度、看改善、定績(jī)效”的考核評(píng)價(jià)體系。徹底改變了原來以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，特別是以利潤(rùn)指標(biāo)為主的考核方式，將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與多維度改善指標(biāo)的占比調(diào)整為3：7，進(jìn)一步提升“改善”在績(jī)效中的比例。

　　全面推行“賽馬”機(jī)制，促進(jìn)各級(jí)人員積極參與改善。將原來指定課題負(fù)責(zé)人的“相馬”機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)椴晃▽W(xué)歷、不唯資歷、只唯能力的“賽馬”機(jī)制。2017年全年發(fā)布創(chuàng)新課題452項(xiàng)，完成課題競(jìng)聘327項(xiàng)，組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)82個(gè)，工程技術(shù)人員參與課題競(jìng)聘880余人(次)，節(jié)創(chuàng)價(jià)值3500余萬元。各級(jí)人員用創(chuàng)新鋪就精益之路、用汗水澆灌成功之花，把看似平凡的崗位變成了大顯身手的舞臺(tái)，節(jié)創(chuàng)效益明顯。

　　質(zhì)量效益提升彰顯精益改善效力

　　質(zhì)量效益提升是企業(yè)精益改善的目標(biāo)。銀光公司以質(zhì)量效益改善提升活動(dòng)為抓手，圍繞“九降低、三改善、一杜絕”目標(biāo)，梳理各專業(yè)存在的突出問題，制定質(zhì)量效益提升活動(dòng)實(shí)施方案，按照“同比看改善，對(duì)標(biāo)看能力”確定了二級(jí)精益KPI指標(biāo)24項(xiàng)，涵蓋全價(jià)值鏈精益管理13個(gè)主要環(huán)節(jié)。對(duì)照集團(tuán)公司精益管理實(shí)施與評(píng)價(jià)規(guī)范，認(rèn)真開展精益管理自評(píng)工作，找準(zhǔn)問題和短板，針對(duì)性開展精益改善活動(dòng)。強(qiáng)化全價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，按照同比看改善、對(duì)標(biāo)看能力的思路，以問題為導(dǎo)向，進(jìn)一步完善了差異化的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析模板，尋求改善點(diǎn)。并堅(jiān)持以分子公司為主體，按月召開經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，及時(shí)分析問題、解決問題，有效保障了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。2017年，銀光公司通過集團(tuán)公司組織的精益管理三級(jí)達(dá)標(biāo)驗(yàn)收。

　　各職能部門、基層單位以問題為導(dǎo)向，以“公司領(lǐng)導(dǎo)提、協(xié)作部門提、員工合理化建議”以及“專業(yè)部門自我診斷”等形式全面開展“3+1”精益改善課題活動(dòng)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善項(xiàng)目。2017年銀光公司各職能部門共實(shí)施“3+1”精益改善課題近200項(xiàng)，內(nèi)容涵蓋全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)部門全覆蓋，白銀本部中層及以上管理人員精益改善課題和項(xiàng)目實(shí)施的參與率達(dá)到近80%。分子公司各二級(jí)單位積極實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，針對(duì)各生產(chǎn)線特點(diǎn)制定精益建設(shè)方案重點(diǎn)開展建設(shè)工作，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)共開展改善項(xiàng)目100余項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)二級(jí)單位全覆蓋，取得明顯成效。這一過程中，一批精益改善先進(jìn)人物、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和典型課題接連涌現(xiàn)，促進(jìn)了各專業(yè)快速解決影響企業(yè)發(fā)展的短板和瓶頸問題。

　　精益之路沒有盡頭。精益管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一部分，是企業(yè)通向更高層次的通道。企業(yè)的管理和技術(shù)不可能始終處于突變狀態(tài)，而是在原有的管理和技術(shù)平臺(tái)上以漸進(jìn)的方式通過精益管理持續(xù)改進(jìn)、逐步發(fā)展，積累到一定階段或程度才可能產(chǎn)生量變到質(zhì)變的過程。(郭玲)